#LaHoraDelCriterio | Comprender mejor para decidir mejor.

Por: Geisy Peña Turbí

Una de las peores noticias que puede recibir un líder es descubrir que su equipo sabía desde hacía meses lo que nadie se atrevió a decirle.

No siempre ocurre por deslealtad. A veces el equipo ha aprendido algo más práctico, y es que, señalar un problema desgasta, cuestionar una decisión tiene coste y llevar una mala noticia hasta arriba rara vez mejora una carrera. Entonces aparece una organización extrañamente tranquila. Nadie contradice, nadie incomoda. Todo parece estar bajo control, hasta que deja de estarlo.

El poder produce una paradoja que solemos subestimar. Cuanta más capacidad tiene una persona para decidir, más depende de información que otras personas seleccionan antes de que llegue hasta ella. Un dato puede suavizarse, una advertencia puede convertirse en una frase secundaria. Un error puede presentarse como incidencia y, un proyecto que no funciona puede seguir avanzando porque nadie quiere ser quien pronuncie primero la palabra fracaso. Así empieza a construirse una realidad filtrada.

El problema no es únicamente que existan colaboradores complacientes. Un dirigente también educa a su entorno sobre qué clase de verdad está dispuesto a escuchar. Lo hace cuando interrumpe antes de entender una objeción. Cuando interpreta el desacuerdo como falta de compromiso. Cuando castiga al mensajero de una mala noticia. Cuando pregunta qué piensa el equipo después de haber dejado perfectamente claro qué piensa él. O cuando recuerda durante meses quién cuestionó una decisión y olvida rápidamente quién la celebró y se equivocó.

Ninguna circular necesita prohibir la discrepancia. El equipo aprende solo. Por eso un líder muy seguro de sí mismo puede terminar siendo la persona peor informada de la organización. No porque tenga menos acceso a los datos, sino porque tiene menos acceso a aquello que los demás consideran peligroso decirle, y esa diferencia afecta directamente a la calidad de las decisiones.

Muchos errores graves no nacen de la falta absoluta de información. Nacen cuando una información incómoda existe en algún lugar de la organización, pero no consigue atravesar la jerarquía. Personas que vieron el riesgo, profesionales que dudaron, alguien que detectó una anomalía y equipos que sabían que el plazo era irreal o que una estrategia estaba fallando.

Después, cuando el resultado llega, aparece la pregunta inevitable: “¿Por qué nadie me lo dijo?”. A veces la respuesta está en el propio liderazgo.

Esto no significa convertir una organización en una asamblea donde toda decisión deba negociarse hasta el agotamiento. Liderar exige decidir, incluso cuando existe desacuerdo. Tampoco toda objeción es inteligente ni toda crítica merece modificar el rumbo. La cuestión es más exigente: ¿puede llegar hasta quien decide una información que contradice aquello que desea creer? Un equipo que puede disentir no debilita necesariamente la autoridad, puede hacerla menos ciega.

La diferencia entre escuchar y ceder también importa. Un líder puede abrir espacio para una objeción, examinarla y finalmente mantener su decisión. Lo que destruye la calidad de la información no es que siempre siga el consejo recibido, sino que las personas aprendan que hablar con franqueza no sirve o, peor aún, perjudica.

Existe otra trampa, y es que rodearse únicamente de personas que piensan parecido puede producir velocidad y cohesión, pero también puede producir una peligrosa uniformidad de errores.

La confianza verdadera no consiste en que todos estén de acuerdo. Consiste, en parte, en que alguien pueda decir “creo que estamos equivocados” sin tener que calcular primero cuánto le costará hacerlo. Por eso una señal de liderazgo maduro no es la ausencia de contradicción. Es la calidad de la contradicción que consigue sobrevivir cerca del poder.

Quien necesita tener siempre la razón termina obteniendo exactamente aquello que desea: un entorno donde cada vez menos personas se atreven a demostrarle que puede estar equivocado.

Pregunta de criterio: Si mañana estuvieras tomando una mala decisión, ¿quién en tu entorno tendría suficiente libertad para decírtelo antes de que fuera demasiado tarde?